Management Cybernetics: Wie geht man am besten mit Komplexität um?

Wie löst man komplexe Problemstellungen, ohne dabei das Buy-in der eigenen Mitarbeiter:innen zu verlieren? Eigentlich ganz einfach: Indem man diese in die Entscheidungsfindung mit einbezieht und so gleichzeitig auch in die Verantwortung nimmt. Klingt plausibel, richtig? Der Teufel steckt jedoch wie immer im Detail. 

In früheren Blogartikeln haben wir uns bereits intensiv damit auseinandergesetzt, warum unsere Welt so stark von Veränderung geprägt ist, warum Agilität viel mehr als nur ein Hype ist und wie moderne Ziel- und Steuerungssysteme wie OKRs dazu beitragen können, ein Licht am Ende des Tunnels aufleuchten zu lassen. 

Was passiert jedoch, wenn das Problem tiefer verwurzelt ist, wenn grundlegende Richtungsentscheidungen nicht getroffen werden können, weil die gemeinsame Basis dafür fehlt? Nicht selten liegt der Grund für eine solche Pattsituation in der inhaltlichen Komplexität des Problems und der daraus folgenden Tatsache, dass zur Problemlösung eine Vielzahl von Menschen bzw. Kompetenzen verknüpft werden müssten. In der Praxis scheitert es häufig daran, eben jene Menschen an einen Tisch zu bringen, deren Wissen und Mitarbeit für die Lösung des Sachverhalts notwendig wären. Es sei „zu kompliziert“, gehe sich„ zeitlich nicht aus“, oder „käme ja sowieso wieder nichts dabei raus“ sind beliebte Ausreden, um zu vermeiden, sich der Herausforderung stellen zu müssen. 

Die Lösung für komplexe Problemstellungen

Genau hier setzen die sogenannten Management Cybernetics an. Spannend an diesem wirtschaftswissenschaftlichen Zugang ist in diesem Kontext vor allem, dass er Organisationen als komplexe Mechanismen versteht, deren einzelne Teile (sprich: deren Mitarbeiter:innen, Abteilungen usw.) in großer Abhängigkeit voneinander stehen. Auf gut Österreichisch formuliert wäre die Lösung folgende: „Durchs Reden kommen d’Leut zam“.

Wir bei Leaders21 glauben stark an diesen kybernetischen Zugang und unterstützen Unternehmen dabei, eben jenen Raum zu schaffen, der es einer großen Anzahl von Menschen aus einer Organisation ermöglicht, miteinander in den Austausch zu gehen und so gemeinsam komplexe Problemstellungen zu lösen. 

Wie lässt sich Komplexität in der Praxis nun gut managen?

In der Theorie klingt das alles ganz easy. Aber wie sieht es mit der praktischen Umsetzung aus? Bei Leaders21 nennen wir dieses Format „Summit“ – und so gehen wir im Groben dabei vor:

  • Verstehen der Aufgabenstellung und Definition der Teilnehmer:innen inklusive deren Onboarding
  • Schaffen des passenden Rahmens
      • Um fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen, sollten alle Teilnehmer:innen für 1 bis 2 Tage komplett freigespielt werden und in neutraler Umgebung (z.B. in einem Hotel im Grünen) an den Themen arbeiten dürfen.
      • Übrigens: Auch wenn ein physischer Rahmen den Austausch erleichtert, ist eine Umsetzung im digitalen Raum ebenso möglich.
  • Definition einer Leitfrage: 
      • Um sicherzustellen, dass es keine unterschiedliche Wahrnehmung hinsichtlich der gemeinsamen Zielsetzung gibt, ist eine klare, unmissverständliche Formulierung des gemeinsamen Summit-Ziels unabdingbar.
  • Gemeinsame Themenfindung: 
      • Die Gruppe entscheidet gemeinsam, welche Schwerpunkte im Rahmen des Summits behandelt werden sollen.
  • Verstehen des Status-Quo und Design eines gewünschten Zielzustands
  • Vereinbarung von Maßnahmen zur Zielerreichung und Zuweisen von Verantwortungen

Die klaren Vorteile dieses Zugangs zum Umgang mit Komplexität in Unternehmen liegen darin, dass einerseits auf das gesamte Wissen und die Kompetenz der Organisation zurückgegriffen werden kann, andererseits führt die gemeinsame Verantwortung zu einer starken Identifikation des Teams mit den beschlossenen Lösungen und Maßnahmen. Eine echte Win-win-Situation für Teammitglieder und Organisation!