Das Begriff des „agilen Arbeitens“ ist zwar nicht mehr ganz neu, trotzdem scheint der Hype, der sich um das Thema etabliert hat, nicht abflachen zu wollen. Spannend dabei ist, dass das Thema überhaupt nicht zu polarisieren scheint. Klar, wer will nicht „agil“ sein? Welche CEOs, die etwas auf sich halten, würden mit breiter Brust vor die versammelte Mannschaft treten, um stolz zu verkünden, dass ihr Unternehmen nach wie vor daran glaubt, starr und unflexibel sein zu müssen? Eben. Doch was genau ist denn nun Agilität, wie steht es mit Scrum und was, bitteschön, hat es mit dem agilen Mindset auf sich?
Der Ursprung: Woher kommt „Agile“?
Zurückzuführen ist alles auf einen schönen Frühlingstag im Jahr 2000 in der Rogue River Lodge, irgendwo in Oregon, USA. Hier versammelte sich zu besagtem Zeitpunkt eine Gruppe von knapp 20 Software-Entwicklern, die heute als die „Agile Community“ bekannt sind. Sie alle vereinte eine gewisse Unzufriedenheit hinsichtlich der Art und Weise, wie sie ihre Arbeit zu verrichten hatten. In einer Welt, die immer stärker von Veränderungen geprägt wurde (in diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff VUCA verwendet), war es Usus, mit extrem langfristigen, detaillierten Projektplänen zu arbeiten. Dies hatte zur Folge, dass sich großer Frust bei den Entwicklern aufbaute, da sich Projekte ins Unendliche verzögerten. Mitunter entstanden dabei auch Produkte, die nicht mehr dem aktuellen Kund:innenwunsch zu entsprechen schienen. Um dies in Zukunft zu vermeiden, formulierte die Gruppe eine Reihe von Glaubenssätzen, die wir heute als das „agile Manifest“ kennen.
Das agile Manifest: Worauf baut „Agile“ auf?
Die Antwort auf ihre Herausforderungen ist eine agile Herangehensweise, die es ermöglicht, auf Veränderungen einzugehen und das eigene Vorgehen als Organisation immer wieder in kurzen Iterationszyklen zu adaptieren. Das agile Manifest postuliert in diesem Zusammenhang vier zentrale Werte, die sich jedoch nicht nur auf Softwareprodukte, sondern auf verschiedenste Unternehmen und Organisationstypen anwenden lassen.
Das agile Mindset: Wie arbeitet man agil?
Wer meint, bei agilen Arbeitsweisen ginge es vorwiegend um das korrekte Einhalten eines starr definierten Prozesses, der irrt. Vielmehr ist das sogenannte „agile Mindset“ als wichtigstes Element auf dem Weg zur agilen Organisation zu verstehen. Der Wunsch nach Kollaboration, das Aufbrechen von Silos, umfassende Transparenz und ehrliches Feedback sind die Grundpfeiler, die agiles Arbeiten überhaupt erst ermöglichen. Die folgende Illustration zeigt, dass das agile Mindset gedanklich über allem steht, die Werte und Prinzipien sowie Praktiken und Prozesse jedoch ebenfalls zentrale Bestandteile des agilen Systems sind.
Agile Leadership: wo agiles Führen Sinn macht
Agilität ist ein Thema, das nicht nur in den einzelnen agilen Teams gelebt werden muss, sondern in der gesamten Organisation – und das vor allem auf höchster Führungsebene verankert sein muss. Der Harvard Business Manager beschreibt in einer seiner aktuellen Ausgaben, wie zentral Agilität in den Chefetagen von Unternehmen ist, um Zeit für die tatsächlichen Managementaufgaben, nämlich Strategie und Innovation, freizuschaufeln. Im Wortlaut wird die Führungsverantwortung dahingehend definiert, dass „Topmanagerinnen und -manager ein sorgfältig austariertes System schaffen, das gleichermaßen stabil wie agil ist“.
Als prinzipielle Faustregel für die Leadership einer Organisation gilt, dass Agilität immer dann Sinn macht, wenn es das Ziel ist, Innovationen zu forcieren und neue Herangehensweisen zu unterstützen. Ist das Ziel jedoch, Fehler zu vermeiden, so haben klassische, hierarchische Systeme nach wie vor ihre Berechtigung (dies ist häufig in produzierenden Unternehmen der Fall oder in Bereichen mit großer Standardisierung und Dokumentationspflicht, wie etwa der Pharmaindustrie).
SCRUM: agiles Projektmanagement
SCRUM ist zwar nicht die einzige, jedoch die bei weitem bekannteste agile Projektmanagement-Methode (weitere Vertreter sind beispielsweise KANBAN, Lean Start-up, oder Mischformen wie SCRUMBAN). Der Name leitet sich vom englischen Begriff Scrum, wie ihn Rugby-Teams praktizieren, ab und steht symbolisch für die koordinierte, enge Zusammenarbeit eines Teams. Im Kern geht es bei Scrum darum, dass ein Team in kurzen Iterationszyklen Stück für Stück ein Produkt baut, wobei maximale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit oberste Prämisse bei der Entwicklung sind. So ist es dem Team möglich, in kürzester Zeit auf Änderungswünsche eingehen zu können und so stets den Nutzen für den Kunden zu maximieren, ohne dabei eine lange Time-to-Market in Kauf nehmen zu müssen. Ein Scrum-Team setzt sich typischerweise aus Product Owner, Scrum Master und Entwickler:innenteam zusammen.
Agilität bei Leaders21: so leben wir agile
Wir von Leaders21 versuchen immer, den Nutzen für unsere Kund:innen und User:innen in den Mittelpunkt unseres täglichen Handelns zu stellen. Vor allem aber sind ein offenes Mindset und eine stark ausgeprägte Feedback-Kultur Teil unserer DNA. Wir leben den agilen Ansatz fast automatisch, jedoch ohne uns dabei immer streng an standardisierte Prozesse zu halten (in der Softwareentwicklung sind wir näher am Prozess, hier leben wir SCRUM in Reinkultur). Generell teilen wir unsere Ideen bereits in einem sehr frühen Stadium mit unseren Kolleg:innen, holen aktiv Feedback ein und versuchen so, best- und schnellstmöglich auf geänderte Rahmenbedingungen einzugehen und unsere Produkte und Services zu optimieren.
Als Scrum Master und Agile Coaches helfen wir unseren Kund:innen auch jederzeit gerne dabei, ihre Unternehmen agiler zu machen! Wenn du mehr zum Thema „agiles Arbeiten“ erfahren möchtest, schreib mir einfach deine Fragen!
